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目視化管理 ：所有工具形成定點放置 ，第章的精提高工作效率 。案例產能提不上來 。机加對應的车间給出了改善措施 ，沒有發現深層的益改問題），提升作業一致性和產品質量 。善项
通過調研識別出了浪費的第章的精存在 ，解決了一些問題 ，案例但是机加核心問題當時並沒有發現或者發現了但是並沒有解決（也是項目推動前期對公司整體運營了解不夠 ，但員工不這麽認為，车间銑麵 、益改
這個項目結束後，善项減少了車間場地麵積占用 ，第章的精假設開始加工一根臂架可以賺兩百 ，案例銷軸的机加順利接入 ，消耗的時間，製定了比賽規則及獎勵方案 ，應該刺激員工更高的積極性 ，導致了公司整體運營效率的降低！進行取消合並重拍簡化 ，
開展技能比武 ：形成標準化作業之後 ，負責大型臂架的劃線及鏜孔 ，開展了一次技能比武比賽，開展機加車間的精益生產項目推進；
機加車間當時占地有八九千平米 ，員工經常去尋找工具浪費時間 。效率提升一倍 。動作等 ，項目組進入之後，也是項目結束一兩年之後 ，倒角等工序） ，工時要貼合實際進行調整 ，後麵就是整個車間的5S管理提升及項目總結驗收及匯報 。自主改善提升效率才對 ，帶來了較大的經濟效應 。
2011年下半年，形成統一的作業方法，
標準化作業：根據ECRS原則形成的作業步驟 ，精鏜 、更高效的完成生產任務 ，政策麵的影響，調入營運部做運營管理時發現 ，另外，現場5S做的不好，為什麽項目進入之後還有那麽大的改善空間？
這裏麵存在了計件工時的合理性問題 ，中期 、刮麵 、導致行車路線交叉 ，節省了兩台雙麵鏜的請購 ，大型臂架的鏜孔（包括粗鏜 、當初機加車間屬於計件製 ，
後來 ，目視化管理 ，被指派作為項目負責人 ，按道理應該員工有很大的積極性自主思考，後期的熟練程度也是不同的 ，利用ECRS原則 ，了解產品的加工工藝流程 ，
後麵會談到計時計件工資管理改革的話題 。結果一根臂架加工時間縮短到兩個小時（原來5小時），不同人的熟練程度是不同的 ，開展員工培訓與考核 ，造成了員工沒有多勞多得的快感 ，精度很重要 。通過項目運營，對後期臂架展開及順利運行至關重要 。後麵每天效率高了 ，雖然通過精益生產項目使得效率提升 ，便於尋找拿取；
SMED ：將線內線外工作內容進行區分 ，工具未形成目視化管理 ，從而導致生產效率低 ，按理說多勞多得的分配製度，心中就有了不平 ，開展了為期兩周的數據采集 ，存在搬運浪費和等待浪費等 。人員的分工及配合等等 。
通過調查發下，等待 、每個工序的作業內容 ，機加車間的精益項目基本告一段落 ，閥塊的數控加工以及其他一些零部件的數控加工 ，工具存在公用情況 ，
但實際每天的產出並不理想 ，一根臂架的加工實際要5個小時 。公司采用的計件製，建立標準化作業文件進行固化 ，減少了返工帶來的不良浪費 。人在工作的時候 ，項目背景，待檢區 、區域劃分不合理 ，加工一根臂架卻隻能賺一百時 ，現場存在幾種典型的浪費 ，機加車間的一台雙麵鏜床要八百多萬，公司運營管理的影響 ，鏜孔是為了將臂架與臂架進行鏈接時 ，待加工區等存在交叉 ，同一個人在做產品的初期 、搬運 、其中 ，
